Для управления инженерами менеджеры не годятся.
Я считаю себя инженером до мозга костей, поэтому могу точно сказать, что из всех сотрудников именно инженерами труднее всего управлять, их труднее всего мотивировать и поддерживать их производительность на уровне. Инженеры считают себя мастерами, а порой даже художниками. Они обидчивы, ленивы, самовлюбленны и крайне неохотно учатся на собственных ошибках. Со стороны они часто кажутся людьми необщительными, но в реальности они всегда готовы пуститься в обсуждения любого аспекта своей работы с первым встречным.
Их любимое заклинание — «этого сделать нельзя», а в их списке дежурных фраз также значатся: «тут нет ничего особенного», «нужно больше времени», «нужно провести совещание», «все эти совещания только отнимают время», «нужно больше ресурсов», «над этой проблемой работает слишком людей», «нам нужна инфраструктура», «мы слишком много тратим на инфраструктуру», «мне не дали точных инструкций» и «я не хочу, чтобы начальство постоянно вмешивалось в мою работу по пустякам».
Совершенно очевидно, что эти слова слабо отражают реальные потребности инженеров, это всего лишь внешнее проявление внутреннего недовольства. А причина этого недовольства кроется в неспособности менеджера понять их. Эти проблемы возникают там, где нет харизматичного лидера; увы, рынок в настоящий момент не способен удовлетворить огромный спрос на лидеров среди инженеров.
Да и инженеры, в свою очередь, не хотят становиться менеджерами, потому что им хорошо известно, насколько сложно будет управлять и мотивировать своих требовательных бывших коллег. Им слишком тяжело дается мысль, что когда в работе требуется новый навык, нужно нанять человека с таким навыком, а не пытаться овладеть им самому. В таком малоприятном контексте карьера в менеджменте выглядит не особо привлекательно.
Это ведет к одной извечной проблеме: инженеры мало-помалу оказывается исключены из процесса принятия решений, несмотря на то что технология по-прежнему лежит в основе экономического роста компании.
Сказать по правде, для инженеров складывается крайне стрессовая ситуация. С одной стороны, они должны демонстрировать творческий подход, с другой, быть производительными. Часто слышишь заявления, что из-за экспоненциального развития технологий в будущем многие рабочие места исчезнут и что только инженеры смогут управлять этими изменениями и по-настоящему извлечь выгоду из них. В действительности всё далеко не так. Навыки инженеров устаревают так же быстро, как и навыки других работников. Поскольку карьера в менеджменте их не привлекает, они вынуждены продолжать работать с технологиями, которые пока еще справляются с задачами, но уже вот-вот выйдут из употребления. Пытаясь всё это время убедить менеджмент перейти на технологии, которые станут востребованы уже завтра.
В общем и целом, перед нами стоит две проблемы:
- Создавать возможности профессионального роста для инженеров, которые бы подразумевали постоянное обучение и творческие эксперименты. Скажем, они будут посвящать этому не менее 20% своего времени.
- Повысить производительность инженеров на 25%, чтобы компенсировать то время, которые они тратят на задачи, нацеленные на профессиональный рост.
Как это часто бывает, когда проблема четко очерчена, решение для нее находится само собой.
Условие 1 достигается выделением 20% времени инженеров на работу над проектами с теми технологиями, которые для самого проекта не очень нужны, зато очень пригодятся самим инженерам в будущем.
Худшее, что может произойти, всё это время будет потрачено впустую (а так, конечно, не будет), а нам нужно только позаботится о том, чтобы оставшиеся 80% времени тратились с максимальной производительностью. При общем росте производительности в 25% мы сможем позволить себе нулевую производительность на Этапе 1.
К счастью, инженер с хорошей мотивацией может быть не то что на четверть, а хоть в десять раз более производительным. А в плане раскрытия творческого потенциала и нахождения нестандартных решений, это соотношение может быть еще более впечатляющим. Так что повысить производительность на 25% должно быть не слишком сложно. На самом деле, как только проблема, вызывавшая их неудовлетворенность работой и негативизм, будет решена, это произойдет само собой - они почувствуют, что сами распоряжаются своим будущим.
Обеспечив таким образом баланс в профессиональной сфере, вы будете все реже слышать от инженеров их излюбленные “заклинания”. Инженерам меньше будет нужно участие в проекте харизматичного лидера - вполне возможно, хватит и обычного менеджера. Если удастся наладить такую систему, все больше инженеров станут рассматривать переход в менеджмент как возможность профессионального роста и, возможно, именно они станут теми менеджерами, которые нужны вам прямо сейчас.